Ein ungeteiltes Ganzes

Anlässlich des Internationalen Frauentags spricht Ann Lazarus-Barnes, Chief People Officer bei Lionbridge, über Empowerment am Arbeitsplatz und Gleichberechtigung.

Ich befasse mich nun schon seit über 30 Jahren mit Problemen von Frauen am Arbeitsplatz und muss feststellen, dass US-Unternehmen immer wieder dieselbe Diskussion führen. Die Ergebnisse sind enttäuschend.

Wenn ich mich in Foren und auf Veranstaltungen zum Thema „Frauen im Beruf“ im Publikum und in den Diskussionsrunden umblicke, erkenne ich die Frau wieder, die ich vor vielen Jahren war – die Energie, den Enthusiasmus, den puren Glauben, dass der Frauenanteil größer sein wird, wenn wir uns einfach nur auf 5, 10 oder 15 Dinge auf unserer langen To-Do-Liste konzentrieren. Doch die Liste hat sich nicht geändert. Und wenn die jährlichen Studien von McKinsey „Women in the Workplace“ stimmen, haben die Bemühungen nicht das erwartete Ergebnis gebracht.

Bei Lionbridge – und ich nehme an, für andere fortschrittliche Unternehmen gilt das genauso – haben wir uns gefragt, warum Frauen keine größeren Fortschritte erzielt haben. Möglicherweise, weil wir unsere Hoffnung auf Initiativen und Maßnahmen setzen, die meines Erachtens auf dem Mythos beruhen, Frauen bräuchten zusätzliche Hilfe. Allzu oft liegt diesen Programmen der Mythos zugrunde, Frauen seien unzulänglich und schwächer und müssten „unterstützt“ werden. So wird bei einem Mentor-Matching nach Geschlecht wohl oft davon ausgegangen, dass Männer die Unternehmenslandschaft verstehen und Frauen ihre Hilfe benötigen. Flexibilitätsprogramme zur Unterstützung berufstätiger Mütter können unbeabsichtigt das Bild vermitteln, Frauen seien hilfsbedürftig (tatsächlich können alle berufstätigen Eltern Unterstützung brauchen). Schließlich zeigen Programme, die nicht aktiv auf einen stärkeren Frauenanteil in Führungspositionen abzielen, dass zwei grundlegende Wahrheiten nicht richtig verstanden wurden. Erstens, dass Frauen in Führungspositionen erfolgreich sein können, und zweitens, dass diese Positionen eher bis zur Vorstandsebene führen. Diese Initiativen sind zwar gut gemeint, aber fehlorientiert und können in einigen Fällen den Mythos der Unterlegenheit lebendig halten.

Den größten Erfolg erleben wir bei Lionbridge, wenn wir uns auf Initiativen konzentrieren, die Frauen die Möglichkeit bieten, ihr Potenzial voll auszuschöpfen, und gleichzeitig den Herausforderungen begegnen, mit denen die Frauen zu kämpfen haben. Wir haben reacHIRE genutzt, ein Programm für den schnellen und gezielten Wiedereinstieg von Frauen, die ihre Berufstätigkeit vorübergehend unterbrochen haben. reacHIRE erkennt an, dass diese Frauen besondere Fähigkeiten und Kompetenzen wie Anpassungsvermögen und Reife zu bieten haben. In der Sichtweise von reacHIRE verleiht es der Bewerbung eine zusätzliche Qualität, wenn eine Frau ihre Berufstätigkeit vorübergehend unterbrochen hat.

Lionbridge hat auch viel Zeit und Energie für die Nachfolgeplanung aufgewendet. Wir kümmern uns intensiv darum, Nachfolger für jede Führungsposition zu finden, und nehmen uns Zeit, um die Bereitschaft jeder in die engere Wahl kommenden Person zu beurteilen. Wenn es zu dem betreffenden Zeitpunkt keine Frauen gibt, die die Position übernehmen können, finden wir heraus, welche Frauen das größte Potenzial haben und in welchen Bereichen sie sich unter Umständen weiterentwickeln müssen. Dann arbeiten wir mit ihnen zusammen, um sie auf das nächste Stellenangebot vorzubereiten.

Beide Programme haben eines gemeinsam: Anstatt den Mythos zu verstärken, dass Frauen „unterstützt“ werden müssen, konzentrieren sie sich darauf, das Talent und Potenzial einer Frau zu erkennen und zu fördern.

Bei Lionbridge verfolgen wir auch die Beteiligung von Frauen genau. Darin sehen wir einen Indikator dafür, ob unsere Kultur gesund ist. Wir führen vierteljährliche Umfragen in unserer gesamten Organisation durch, um sicherzustellen, dass wir unseren über 6.000 Mitarbeitenden ein leistungsstarkes Umfeld bieten. Wir fragen nach Empowerment, Verantwortlichkeit, Gemeinschaft, Vergütung und Ausführungshindernissen. Wir untersuchen diese Schlüsselindikatoren – nicht nur allgemein, sondern auch speziell in Hinblick auf unsere Belegschaft talentierter Frauen – und stellen auf diese Weise sicher, dass bei Lionbridge eine Kultur herrscht, die die Initiative und die Ambitionen des Einzelnen unterstützt. Wir vergleichen aktiv die Antworten von Frauen und Männern, um sicherzugehen, dass ihre Erfahrungen in Bezug auf ihre Beschäftigung ähnlich ist. Wir sorgen für ein Arbeitsumfeld, das darauf vorbereitet ist, dass Frauen ihren Arbeitsplatz beanspruchen und ihren Beitrag leisten.

Wir haben auch klar die notwendigen Kompetenzen für den Erfolg formuliert. Dazu haben wir untersucht, wo unser zukünftiges Wachstum liegen wird und welche Kompetenzen erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen. Doch was bedeutet das praktisch?

Wir haben erkannt, dass Verantwortlichkeit, Empowerment und intellektuelle Neugier entscheidend für unseren zukünftigen Erfolg sind, und haben diese Kompetenzen in unsere internen Prozesse – Einstellungsgespräche, Leistungsmanagement, Weiterentwicklung u. a. – einbezogen.

Wir haben dafür gesorgt, dass alle Talente aktiv am Erfolg unseres Unternehmens mitwirken können, Zugang zu den Definitionen dieser Kompetenzen haben und jede zu einer Stärke weiterentwickeln können. Es gibt keine geheime Liste mit Kompetenzen, zu der nur einige wenige Zugang haben. Wir sind transparent und offen, wenn es um die Voraussetzungen geht, die unseres Erachtens für den Erfolg notwendig sind.

Hierzu ist anzumerken, dass sich die Frauen selbst aktiv um den Arbeitsplatz bemühen müssen. Im Laufe meiner Karriere habe ich festgestellt, dass viele Frauen eine erlernte Hoffnungsfreudigkeit zu haben scheinen, eine Art Widerstandskraft, die sie dazu bringt zu denken: „Ich kann das schaffen“, selbst wenn ihr Umfeld ihr Potenzial nicht erkennt oder – schlimmer noch – gegen sie arbeitet. Frauen sollten bereit sein, einem schlechten Chef oder einer kranken Unternehmenskultur den Rücken zu kehren. Wir müssen das nicht „schaffen“ oder bleiben.

Mir hat mal ein Kollege gesagt, ich hätte Mumm. (Bis heute weiß ich nicht, ob das als Kompliment gemeint war. Als er das so herausgestellt hat, sagte er nichts über meine männlichen Kollegen.) Mir wurde gesagt, ich sei zu emotional. Ich solle meine „Rechtschaffenheit aufgeben“. Einmal hat mir jemand gesagt, der einzige Unterschied zwischen aggressiv und durchsetzungsfähig sei das Geschlecht – wieder auf mich bezogen, und auch hier weiß ich nicht, ob das ein Kompliment war. Mit einer Ausnahme haben mich diese Kommentare letztendlich dazu gebracht, mein Glück in anderen Unternehmen zu versuchen, in denen mein Talent, meinen Mumm, meine Emotionen, meine Rechtschaffenheit und mein Durchsetzungsvermögen anerkannt würden.

Einige meiner beruflich besten Jahre fielen in die Zeit, in der ich privat am stärksten beansprucht war – ich war lange alleinerziehende, berufstätige Mutter ohne Unterhaltszahlungen oder Kinderbeihilfe. Es stand außer Frage, dass ich arbeiten würde. Ich brauchte keine Unterstützung, keine Hilfe, um nicht unterzugehen – ich brauchte das gesunde Umfeld, um gleichzeitig bei der Arbeit hervorragende Leistungen zu erbringen und mich um meine Familie zu kümmern. Ich musste in Bezug auf meine Ziele Prioritäten setzen. Ich brauchte und fand großartige Unterstützer und Mentoren, die mir klar machten, welche Kompetenzen, Verhaltens- und Vorgehensweisen notwendig waren, um außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen. Ich habe mich nicht einer erlernten Hilflosigkeit oder Hoffnungsfreudigkeit hingegeben. Ich habe mich weiterentwickelt und Ergebnisse erzielt, ich wurde anerkannt und befördert oder ich bin gegangen.

In einem aktuellen Artikel in The New Yorker untersucht der Autor Louis Menand, wie Kulturanthropologen die Art und Weise prägen, wie die Menschen in der modernen Gesellschaft einander sehen. Menand zitiert Charles King, Professor an der Georgetown University, und spricht über die Bemühung der Kulturanthropologen, zu beweisen, dass trotz unserer vielen Unterschiede „die Menschheit ein ungeteiltes Ganzes ist“.

Bei Lionbridge glauben wir, dass auch Talent ein ungeteiltes Ganzes ist. Wir kümmern uns darum, den Frauen Zugang zu unserer Belegschaft zu ermöglichen, und sorgen für diesbezügliche Transparenz – den Rest schaffen die Frauen mit ihren Talenten.

Über die Autorin

Als Chief People Officer leitet Ann Lazarus-Barnes die Humankapitalprogramme und -prozesse zur Unterstützung der Organisation und der strategischen Ziele von Lionbridge. Erfahren Sie mehr über Ann Lazarus-Barnes.

Über Lionbridge

Bei Lionbridge betreuen Frauen unsere Topkunden und unsere wichtigsten Branchen und sind für unsere wichtigsten Einnahmen zuständig. Lionbridge wurde von Forbes zu einem der besten Arbeitgeber für Frauen, einem der besten Arbeitgeber und einem der 100 Top-Unternehmen mit Fernarbeitsplätzen ernannt. Frauen machen über 47 % unserer Belegschaft aus, der Frauenanteil an unserem Managementteam liegt bei 38 %, ihr Anteil an unserem Führungsteam bei 45 %. Weitere Informationen über Lionbridge